压缩成本、创新理念,走向演艺产业链的上游——盘活中小城市剧院的“雪莲实践”

中国文化传媒网记者 苏锐 文/图

10月11日晚,山东省东营市的雪莲大剧院内,几百位观众带着孩子正在观看儿童剧《海的女儿》。情节来到高潮处,台上的演员与台下的孩子进行了气氛热烈的互动,掌声、欢笑声顿时响成一片。

在雪莲大剧院,类似的场景每年都会上演上百次。这一场场现场感极强的演出,在民众中间积累了大量的好口碑,也成了该剧院科学运营、普惠于民的生动写照。

这些年,国内中小城市出于展示城市形象、保障民众文化权益的考虑,兴建了一批剧院。同时,很多地方至今还留存有数量可观的老剧院。无论是新剧院还是老剧院,对中小城市而言,多数存在着剧院运营难的问题。而在东营,这个问题已得到了初步而有效的解决。

2014年9月,雪莲大剧院开业。这座总建筑面积约4.5万平方米的设施,包括一个拥有1340个座位的大剧院、408个座位的多功能厅等,能够满足大型歌剧、舞剧、交响乐等演出需求。

硬件很先进,但怎样把它充分利用起来?启用初期,雪莲大剧院与全国很多中小城市的剧院一样,面临着找谁运营、怎样运营的问题。

图为10月11日晚,雪莲大剧院自制儿童剧《海的女儿》在东营上演。

图为雪莲大剧院内景

大剧院体量大、涉及的管理千头万绪,找谁运营?与很多城市一样,东营相关部门起初也想到了找业内颇具影响的剧院管理公司:财政支付一定费用,签订协议,地方政府就省了不少麻烦事。但东营没有这样做,其中有剧院管理公司要价高的问题,当然主要还是想自己摸索,找出一个更适合本地文旅事业发展的路子。

经过广泛调研与深入论证,雪莲大剧院交由东营的市管国有企业——黄河文化传媒集团运营,运营费用比原来剧院管理公司的要价低三分之一。节省了财政资金,黄河文化传媒集团对雪莲大剧院的功能定位却没有打折。2014年至今的5年时间,雪莲大剧院通过成本控制、自制剧目、走出东营等措施,盘活了资源,发挥了应有的社会价值。

“开门就是钱”,这是业内对剧院运营成本大的共识。黄河文化传媒集团董事长杨树行介绍,以雪莲大剧院的体量计算,仅空调费用一项,每年就需要几百万元。

为压缩成本,雪莲大剧院提出了“精细精准”的管理服务理念。大到一个舞台机械设备,小到一张办公用纸,在采购过程中都是货比三家,确保花最少的钱办最多的事。所有的员工,基本是身兼数职、一专多能。演出前,他们还是剧场检票人员,演出开始有的已经成了台上的演员。大剧院有大小9台车辆,只有一个司机,这位司机同时还兼任客服、夜班巡检等工作。

自制剧目,则是雪莲大剧院最具开创性的探索实践。

演出内容尤其是优质演出内容的缺乏,是中小城市剧院普遍面临的难题。为丰富雪莲大剧院的内容供给,东营最开始也是走的剧目引进的路子。但很快当地发现,这条路走不通,原因是成本太高,受各方面因素影响太大,中小城市剧院在剧目引进的谈判中不占优势地位。

由此,雪莲大剧院与东营的一家艺术团进行了整合,开始打造属于自己的演出节目。演出类别很多,节目选择的空间也很大,到底要从哪里入手?经过市场调研,雪莲大剧院瞄准了儿童剧市场。

图为雪莲大剧院的部分自制剧宣传板

杨树行说,雪莲大剧院的演出节目单中,儿童剧是最受欢迎的。只要有儿童剧的演出,基本不愁卖票,上座率非常高。

从2015年起,雪莲大剧院成功编排了《阿拉丁神灯》《白雪公主》《八仙过海》等11部剧目。“院团合一”的体制运行灵活、针对性强,打通了演出的上下游关节,使剧目和场地、设备、人员的衔接配合顺畅默契,剧院和院团形成整体合力,产生了“1+1>2”的溢出效应。目前,雪莲大剧院的第12部现实题材剧目已开始创作。

在业内,雪莲大剧院算是“后生晚辈”,但它的创新理念,仍有很多值得借鉴的地方,尤其在融合发展方面。

近年来,雪莲大剧院把“走出去”作为重要的经营策略,主动搭建对外合作机制,积极拓展国内演出市场,打响“雪莲”品牌。截至目前,该剧院的系列自制剧《阿拉丁神灯》《宝莲灯》《胡桃夹子》等已先后在北京、浙江、河北、江苏、河南等省市演出80余场,也成为剧院经营收入的重要来源。

2017年8月,雪莲大剧院自制剧《八仙过海》在东营首演,剧院创新推出了“网络直播”,首次以视频同步直播的方式把剧院演出与“互联网 演艺”结合在一起。院线120元一张的票,网上5元即可观看,在演出直播中,网络点击购买观看的人数达480人,打破了舞台剧的地域性限制,挖掘了互联网市场的潜力,为剧院营销经营提供了新思路、新方向。

目前,雪莲大剧院正顺应时代发展,将文化产业与互联网进一步结合,重点打造“云端剧场”“网络平台票务营销及场地租赁”“网络众筹排演剧目”等多个依托于“互联网+”运营方案,推动运营形态网络化、信息化,打造文化产业新模式。

文章来源:中国文化传媒网 责任编辑:路雪

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